نوآوری فرایند چیست؟ معرفی ابعاد نوآوری و برخی موانع آن

نوآوری فرایند مفهومی است که بدفهمی‌های زیادی درباره‌ی آن می‌شود و ارزش آن اغلب مورد غفلت قرار می‌گیرد. بسیاری از اصحاب کسب‌وکار گمان می‌کنند که نوآوری یک امر اتفاقی است که به یک فرد الهام می‌شود. برخی دیگر نیز گمان می‌کنند که نوآوری نیازمند داشتن مجموعه ای از مهارت‌های خاص است و در اختیار عده‌ی کمی از افراد قرار دارد. در اینجا شرح خواهیم داد که نوآوری خود فرایندی است که تمامی افراد یک سازمان می‌توانند آن را بفهمند. نوآوری در هر کدام از سطوح سازمانی می‌تواند (و باید) رخ دهد. ما چند نمونه از نوآوری فرایند در سازمان‌های مختلف را ذکر می‌کنیم تا ایده‌ها و مشوق‌هایی را برای استفاده از نوآوری به شما ارائه کرده باشیم.

هاوارد اسمیث (که از صاحبنظران این حوزه است) اشاره می‌کند که «نوآوری برای اینکه بتواند نیازها و خواسته‌های ذی‌نفعان را برآورده کند باید تکرارپذیر و دارای رویه روشن و الگوریتمی خاصی باشد. حصول پیشرفت اثربخش نیازمند چیزی بسیار فراتر از نوآوری است.»

موانع نوآوری فرایندها

جالب است که بسیاری از ایده‌هایی که از کارگاه‌های صنعتی نشئت گرفته اند ظرفیت بهبود چشمگیر فرایندهای کسب‌وکار را دارند. متاسفانه از ایده‌های کارگران صنعتی بسیار کم توجه می‌شود. اگر هم توجهی صورت گیرد، مدیران میانی به علت این که آن‌ها را بسیار ریشه‌ای و فاقد صرفه می‌دانند از کنار آن‌ها به راحتی عبور و آن‌ها را رد می‌کنند. این امر بهانه‌ای شده است تا ایده‌های کارگاهی و به اصطلاح «کف کارخانه» برای بهبود فرایندها حتی پرسیده هم نشود؛ چه رسد به اینکه در آینده‌ی سازمان به کار گرفته شوند.

برای ایجاد محیطی که به افراد اجازه و انگیزه‌ی مطرح کردن ایده‌های نوآورانه‌ی خود را می‌دهد، یک سازمان باید محیط خود را آکنده از اعتماد و توجه به کارکنان کند. توجه به معنای احترام گذاشتن و هم‌حسی با دیگران است. به طوری که افراد نسبت به فرایندهای کسب‌وکار حس مالکیت داشته باشند.

اعتماد عاملی حیاتی است. کارکنان باید حس کنند که می‌توانند به رهبران خود و محیطی که در آن کار می‌کنند اعتماد نمایند. حس مالکیت عبارت است از اعطای اختیار به کارکنان در جهت تعیین سرنوشت خود تا حد امکان.

دو بیماری مهلک نوآوری

بیماری‌های زیر می‌توانند در سازمان‌ها مانع نوآوری شوند:

·       سندروم «حول لبه‌ها»: در این حالت فرایندها و افراد مرتبط با آن‌ها مقدس دانسته می‌شوند. آن‌ها نمی‌توانند (یا نمی‌خواهند) که درباره‌ی کارایی و اثربخشی فرایندها سخن بگویند. مدیران همواره به لبه‌ها و حاشیه‌های مشکلات می‌نکرند و مرکز و قلب آن را هدف قرار نمی دهند. یعنی به جای از بین بردن ریشه‌ها فقط علائم حاصل از آن‌ها را از بین می‌برند. در اغلب این سازمان‌ها نوآوری تنها به معنای وارد کردن فناوری‌های تازه به سازمان است و پرداختن به موضوعات بنیادین را شامل نمی‌شود.

·       سندروم «جعبه‌ی سیاه»: در این حالت مدیران فرایندها را به عنوان یک جعبه‌ی سیاه در نظر می‌گیرند؛ یعنی از چگونگی پردازش ورودی‌ها و جزئیات فرایندها آکاه نیستند؛ بلکه فقط تا حدی با نتایج فرایندها آشنایی دارند. مدیران در این حالت احساس می‌کنند که این فرایندها نمی‌توانند به اندازه‌ای که از آن‌ها انتظار می‌رود کارآ یا اثربخش باشند (یعنی کیفیت فرایندها و دوباره‌کاری‌ها اندازه گیری نمی‌شوند). اما مدیران به علت ترس از متوقف شدن فرایندها از تغییر آن‌ها خودداری می‌کنند؛ ضمن آن که اکر مدیر درکی از فرایند نداشته باشد حل مشکلی که در آن فرایند وجود دارد بسیار دشوار خواهد بود.

تام داونپورت (یکی دیگر از صاحبنظران عرصه‌ی نوآوری فرایندها) در سال 2004 بر فقدان تمرکز بر فرایندها در میان مدیران میانی خبر داد و بیان داشت که این کم توجهی و فقدان دیدگاه فرایندی می‌تواند از رسیدن ایده‌های تازه‌ به مدیران اجرایی جلوگیری کند و درک و پیاده‌سازی راهنمایی‌های مدیریت اجرایی درباره‌ی فعالیت‌های عملیاتی را بسیار دشوار سازد.

سطوح مختلف نوآوری فرایند

نوآوری فرایند می‌تواند (و باید) در سطوح مختلف سازمان رخ دهد. هیچ سازمانی نمی‌تواند تنها به نوآوری در یک سطح اتکا کند. سازمان‌های موفق دارای یک فرایند نوآوری هستند که مسیر خود را در تمامی سطوح سازمانی طی می‌کند. هامل (استاد دانشگاه هاروارد) بیان می‌دارد که «نوآوری به یک ضرورت تبدیل شده است. یا نوآور باش یا بمیر! یک سازمان تنها زمانی می‌تواند نسبت به رقبای خود رشد بیشتری داشته باشد که نوآورتر از آن‌ها باشد. همه می‌دانند که رشد سازمانی (البته رشد پایدار، نه مقطعی) تنها از نوآوری برمی‌خیزد نه چیز دیگر».

شکل 1. سطوح نوآوری فرایند

 

اینک نقش نوآوری در هر یک از سطوح را به اختصار شرح می‌دهیم

1. طراحی مجدد زنجیزه ارزش صنعت

خودخدمتی مشتریان: رزرو بلیط وسایل نقلیه برای مسافرت صنعت حمل و نقل را به شدت دستخوش تغییر کرده است. همه روزه بر تعداد مشتریانی که به صورت الکترونیکی و برخط بلیط‌های خود را خریداری می‌کنند افزوده می‌شود. این کار برای مشتریان دو فایده‌ی اصلی دارد: نخست آن که در این روش کنترل بیشتری به مشتریان داده می‌شود. دوم آن که این فرایند بهینه تر از شکل‌های دیگر است. این بهینگی تنها به خاطر وارد کردن اطلاعات مورد نیاز به‌وسیله‌ی مشتری نیست؛ بلکه تضمین کننده سطح بالاتری از یکپارچگی اطلاعاتی است.

در رابطه با این ویژگی، یک سازمان باید از خود بپرسد که «شما چه مقدار اطلاعات از مشتری اخذ می‌کنید و چه مقدار اطلاعات را به وی اجازه می‌دهید که وارد کند؟»

تعاملات بین مشتریان: در برخی سازمان‌های پیشرو همچون eBay مشتریان نه تنها می‌توانند با یکدیگر تبادل نظر کنند؛ بلکه امکان معامله و خرید و فروش با یکدیگر را نیز دارند. این امکان باعث شده است که سازمان‌ها خود را ناچار ساخته است که ارزش‌هایی که باید برای مشتریان ایجاد نمایند و رابطه‌ای که بین سازمان و مشتریانش وجود دارد توجه بیشتری داشته باشند. بسیاری از سازمان‌ها از گروه‌ها و تالارهای گفت و گوی اینترنتی برای اخذ بازخورد از مشتریان خود استفاده می‌کنند.

سازمان‌ها باید در این رابطه این سؤال را از خود بپرسند: «فرایندهای ما چه ارزش افزوده‌ای برای مشتریان ایجاد می‌کنند تا استمرار خرید مشتریان از ما را تضمین نمایند؟»

2. طراحی مجدد کسب‌وکار

فرایندها باید حول محور خواسته‌های مشتریان شکل گیرند: فرایند خدماتی که در آن نماینده یک شرکت بیمه خودرو در جایی که برای مشتریان آسان‌تر است حضور می‌یابد و خدمت خود را ارائه می‌کند و مشتری را بین تعمیر آنی خودرو یا دریافت فوری هزینه‌ تعمیر مخیر می‌کند بسیار متفاوت با فرایندی است که مشتریان ناچارند شخصاً به نمایندگی مجاز تعمیر مراجعه کنند. شرکتی که این تحول بنیادین را در فرایند خود به وجود آورد به موفقیت دست خواهد یافت و نیز اطمینان حاصل خواهد کرد که بین خواسته‌های مشتریان، ارزش‌های آنان و فرایندهای سازمان همسویی وجود دارد.

سؤالی که باید در این جنبه ار خود بپرسیم این است که «چه تعداد از فرایندهای ما حول محور خواسته‌های مشتریان شکل گرفته‌اند؟ (و چه تعداد از فرایندهای کنونی میراثی از گذشته سازمان هستند؟)»

انعطاف پذیری یک فرایند است نه یک اتفاق. شرکت Dell نمونه‌ بارزی از شرکت هایی است که بر این ایده پافشاری می‌کند. این شرکت بر این باور است که کاهش تنوع مشتریان باعث کارایی بیشتر فرایندها می‌شود. اگر اطمینان حاصل کنید که گزینش مشتریان ( یا به عبارت دیگر، انعطاف پذیری) در فرایند تعبیه شده است، دستیابی به یک مجموعه از فرایندهای بسیار رقابتی و مشتری محور و انعطاف پذیر ممکن می‌شود. این امر به نظر آسان می‌آید، اما بسیاری از سازمان‌ها همچنان با این مفهوم در کشمکش هستند. یافته‌ها حاکی از آن است که اگر شما انعطاف پذیری را در فرایندهای خود وارد کنید، هزینه‌ واقعی این انعطاف پذیری ممکن است بیشتر از فواید آن باشد.

در این محور سازمان باید این سؤال را از خود بپرسد: «آیا نیازمندیهای خاص مشتریان عاملی مزاحم برای فرایندهاست یا اینکه آین نیازمندیها مبنای فرایندها هستند؟»

3. بازطراحی فرایندها

استفاده از اطلاعات فارغ از مکان و زمان. فناوری اطلاعات و رواج وسایلی که مبتنی بر کنترل خودکار و ازراه‌دور هستند می‌توانند در سازمان‌های امروزی به نوآوری کمک شایانی کنند. برای نمونه، صنعت لجستیک یکی از صنایعی است که با استفاده از اطلاعات فارغ از محدودیت‌های زمانی و جغرافیایی به شدت توانسته است فعالیت‌های خود را بهبود ببخشد. مثلاً RFID (تعیین فرکانس‌های رادیویی) یک راه ارزان برای ردیابی کالاها است که به صنایع تولیدی این امکان را می‌دهد که کالاهای در حال ساخت خود را طی فرایند تولید و حتی پس از آن ردیابی و وضعیت آن‌ها را پیگیری کنند.

سؤالی که در اینجا سازمان باید از خود بپرسد این است که «آیا ما برای پشتیبانی کسب‌وکار خود از آخرین فناوری‌ها استفاده می‌کنیم یا همچنان بر فناوری‌های کهنه و منسوخ تکیه می‌کنیم؟»

مدیریت جریان‌کاری و مدیریت مستندات

بسیاری از سازمان‌ها همچنان اتکای زیادی به کارهای کاغذی دارند امری که ارزیابی و ردیابی اطلاعات را مشکل می‌کند. سازمان‌ها با استفاده از فناوری‌های مدیریت جریان‌کاری و مدیریت مستندات بهبودهایی تا حد 300% را هم گزارش کرده‌اند. به عنوان مثال، یک بانک اروپایی به خاطر کارهای کاغذی دچار اطاله‌ی زمان پردازش شد و به یک دور باطل وارد شده بود: افزایش زمان پردازش باعث افزایش پیگیری مشتریان درباره‌ی وضعیت تراکنش‌های آنان شد و این امر منجر شد که زمان بیشتری برای پاسخگویی به این استعلامات صرف شود و زمان کمتری به پردازش اختصاص داده شود. این امر تأخیر در پردازش تراکنش‌های مشتریان را باز هم افزایش داد. یک سیستم یکپارچه‌ مدیریت جریان کاری و مدیریت مستندات تضمین می‌کند که فعالیت‌ها سریع‌تر شده‌اند و قابل پیش‌بینی‌تر و مستقل از افراد یعنی با بیماری کارکنان و تعطیلات مشکلی برای آن‌ها ایجاد نمی‌شود. با استفاده از این سیستم‌ها پاسخگویی به استعلامات مشتریان هم در هر زمانی قابل انجام است که انرژی و زمان قابل توجهی را برای سازمان ذخیره می‌کند.

سؤالی که سازمان در این مورد باید از خود بپرسد این است که چه میزان از داده‌ها را ما دوباره وارد می‌کنیم و این اطلاعات برای سایر افراد مجاز و مرتبط در سازمان تا چه حد قابل دسترسی هستند.

4. بهبود خرده فرایندها

از به کار بردن یک (و فقط یک) فرایند استاندارد برای موقعیت‌های مختلف خودداری کنید. برای نمونه یکی از شرکت‌های مالی توانست با جدا کردن برخی فرایندهای خود (حدود 5 درصد از فرایندها) که نیازمند بررسی‌های مفصل قانونی و سندی بودند توانست زمان پردازش درخواست‌های مشتریان خود را تا 95 درصد کاهش دهد. این شرکت با جدا کردن فرایندهای مذکور و استفاده از سیستم‌های خودکار برای انجام دادن سایر فرایندهایی که ماهیت ساده‌ای داشتند توانست به این صرفه جویی مهم دست یابد.

ارتباطات همراه این امکان را به کارکنان و مشتریان می‌دهد که فارغ از قید مکان و زمان به اطلاعات دست یابند. برای نمونه، وسایل همراه می‌توانند در سفارش‌گیری کالا یا خدمات تحول عظیمی ایجاد نماید. تحقیقات نشان داده است که تا 40 درصد سفارشاتی که با استفاده از فرم‌های ناقص مورد پردازش قرار گیرند با خطا همراه بوده‌اند. ارتباطات همراه با ایجاد امکان ارتباط دوسویه و فارغ از مکان و زمان امکان دریافت فرم‌های کامل‌تری را فراهم می‌کند و از این رو خطا در پردازش سفارشات با به کار گیری این فناوری کاهش خواهد یافت.

شاخص‌های نوآوری

·       همواره از خود بپرسید که «ما چرا فرایندها را به این صورت انجام می‌دهیم؟». زیراا نیازها و خواسته‌های مشتریان همواره در حال تغییر است و همانطور که پیتر فینگر در کتاب «رقابت بی‌پایان» می‌گوید، «مشتری دیگر یک شاه نیست؛ بلکه دیکتاتوری است که هیچ‌گاه به وضع کنونی قناعت نمی‌کند.»

·       به دنبال ایده‌های نوآورانه‌ای باشید که ممکن است از سازمان‌ها و حتی از صنایع دیگر نشئت بگیرند. سعی کنید بفهمید که رقبا چگونه این ایده‌ها را مورد استفاده قرار می‌دهند. برای شروع می‌توانید ایده‌های مطرح شده در همین مقاله را مورد بررسی قرار دهید و امکان استفاده از آن‌ها را در سازمان خود بررسی نمایید. مراقب باشید که یک ایده را به خاطر زحمتی که در اجرای آن ممکن است وجود داشته باشد رد نکنید. هیچ گاه یک ایده افراطی را پیش از تفکر کافی رد نکنید. زیرا نباید جزو کسانی باشید که «مانع نوآوری» هستند.

·       به این سؤال بپردازید که «اشکال کار در فرایندهای کنونی ما کجاست؟» اگر ایرادات یک فرایند را بفهمید راه برای ایده‌های نوآورانه در جهت حل آن‌ها آسان‌تر گشوده می‌شود.

منبع: www.bptrends.com